Интервью с директором завода «Рефкул» для журнала ЦОД.рф

Представляем Вашему вниманию интервью для журнала ЦОД.рф с генеральным директором "РЕФКУЛ", Алексеем Морозовым.

Сложно ли наладить производства климатического оборудования для ЦОД в России? Как строить взаимоотношения с европейскими партнерами? Каковы перспективы сегмента ЦОД на ближайшие годы? Об этом и многом другом рассказал Алексей Морозов корреспонденту журнала.

— Алексей, как начиналась ваша карьера на российском холодильном рынке, почему выбрали именно его?

— По специальности я инженер по холодильной технике, окончил Московский государственный университет инженерной экологии (МИХМ) в 2003 году. После вуза устроился в компанию «Остров», где отработал девять месяцев, а в марте 2004 года пришел в компанию «Термокул».

— Так почему ­все-таки холодильная техника? Случайность?

— Я думаю, все прекрасно помнят, что произошло с курсом доллара в 1998 году, рухнула вся экономика. Мне вообще было неважно, на кого идти учиться. Мой отец — обычный человек, слесарь. Он говорил мне: «Сынок, слушай! Может, ты пойдешь на холодильщика? На мясокомбинате и молокозаводе холодильщики всегда нужны. Семья, как минимум, никогда не останется голодной». В этом точно была логика, и я принял решение учиться по этому направлению.

Первый курс я окончил с тройками — оттого, что в старших классах уже не особо хотел учиться. А когда началась «спецуха», стало интересно и понятно, и я стал учиться на отлично. После института пошел в аспирантуру, написал кандидатскую, прошел предзащиту, но на остальное не хватило времени.  Моим руководителем был Олег Александрович Трошкин. Царство ему небесное, хороший был преподаватель.

—Не планируете все-таки защититься?

— Уже непонятно, зачем и кому это нужно. Логичнее развивать лаборатории на заводе, наращивать экспериментальную базу и создавать новые решения. Внедрение новых технологий не только в производство, но и в эксплуатацию — очень сложный процесс. Чтобы не строить воздушных замков, обязательно нужно находить науке практическое применение.

— Что-то уже делается в этом направлении?

— Мысли есть. Введение озонобезопасного хладагента, закрепленное законодательно, будет, так или иначе, ограничивать нас. Это отразится не только на том оборудовании, которое мы выпускаем, но и на структуре организации дата-центров. В 2025 году вступит в силу отграничение по ввозу обычных хладагентов, например, R-410A, которые используются во всех прецизионных кондиционерах малой мощности и чиллерах. Соответственно, вместо них должны будут стоять озонобезопасные хладагенты, а они на порядок дороже, чем все остальные. Значит, те, кто не перейдут на озонобезопасные хладагенты, будут вынуждены искать альтернативу. Например, CO2, аммиак — очень хорошие хладагенты. Но есть хладагенты либо взрывоопасные, либо малогорючие, либо просто горючие. Вопрос: кто захочет себе в серверную ставить прецизионный кондиционер на пропане? Я думаю, очередь тут не выстроится.

Сейчас в каждом холодильнике есть пропан. Там небольшая заправка, 200 грамм на маленький холодильник 400–500 Вт. А если тебе поставят прецизионный кондиционер на 40 кВт? А если два? Возникает вопрос: каждый ли захочет поддерживать свою маленькую серверную и куда потом вся эта клиентская база денется? Это еще одна дополнительная точка роста для колокейшн. Но это произойдет после 2025 года и развиваться будет небыстро.

— Я не сомневаюсь, что у вас все получится. Скажите, пожалуйста, несколько слов про «Термокул».

— ГК «Термокул» в 1998 году основал Сергей Алексеевич Морозов, мой однофамилец.

На сегодняшний день в нее входит «Термокул» и завод «Рефкул»: «Термокул» — это разноплановый инжиниринг в чистом виде, плюс лицензии на генподряд и холод-­инжиниринг, а «Рефкул» — это производственная площадка. Уникальность компании в том, что она с самого своего основания занималась холодильными и климатическими проектами, к которым мы традиционно относили и дата-центры. Но сегодня, конечно же, это уже отдельное большое направление деятельности компании.

Раньше, когда серверное оборудование было маломощным, все основные проблемы решались установкой «сплитов» — VRF-систем. За последние 15–17 лет ситуация кардинально изменилась. Сегодня повсеместно устанавливаются прецизионные кондиционеры. На таких крупных объектах, которые оцениваются в десятки мегаватт, компетенций климатических компаний, которые раньше доминировали на рынке, начинает не хватать. В новых реалиях опыт «Термокула» нам пригодился, мы смогли заходить на крупные объекты по дата-центрам с нашими партнерами. Например, Лыткарино, дата-центр МГУ Ломоносова вместе с АМД-Технологиями. Мы делали с АМД-Технологиями вторую очередь ФНС, а первую очередь реализовывали с компанией «Аякс Инжиниринг», осуществляли большие проекты серверных огромной мощности в Домодедово, проекты в Сколково. Когда мы заходили на эти объекты, основным критерием для нас была не только дистрибуция, но и подготовка инжинирингового решения.

Если посмотреть на существующую сейчас структуру «Термокула», наши менеджеры по продажам — все инженеры. Говорят, что раз в 10 лет человек должен приобретать новые навыки, чтобы оставаться востребованным на рынке труда. Сначала я примерил на себя костюм продавца, теперь костюм управленца. В определенный момент я занимался маркетингом и рекламой и так далее. Мы ориентируемся на тенденции рынка и меняемся динамично потому, что к этому подталкивает рынок. Если бы компания «Термокул» не развивалась, она давно бы перестала существовать.

Изначально «Термокул» был холодильной компанией, потом вырос в дистрибьютора Mitsubishi: Electric, Uniflair. Продукцию Uniflair мы поставляли с 1999–2000 года, когда была еще компания «Anderson Carriage Company», принадлежавшая итальянским немцам. Потом «Термокул» стал генподрядчиком, а сейчас снова перепрофилировался — мы опять больше занимаемся инжинирингом, чем дистрибуцией. Таким образом, мы постоянно развиваемся и модернизируемся.

Причем мы растем очень экстенсивно, назовем это так, не только в производстве, объемах продаж, но и люди у нас развиваются. Люди, пришедшие работать на завод в 2019 году обычными слесарями, сейчас занимают инженерные должности. К­то-то отвечает за лаборатории, ­кто-то за производство, кто-то вообще занимается программированием и написанием софтов управления. Я пришел в компанию «Термокул» в 2004 году обычным инженером-конструктором. За 12 лет я стал генеральным директором «Рефкула». Такой карьерный рост!

— В 2018 году ГК «Термокул» открыла завод по производству холодильного и климатического оборудования «Рефкул». Какие предпосылки были для его строительства?

— Мы производили холодильное оборудование, но не климатическое, и занимались дистрибуцией того, что не делали сами. Первый моноблочный чиллер компания изготовила в 2005 году. Но так как у «Термокула» в Москве маленькое производство, мы через полтора года закрыли эту историю. Примерами точечных проектов для внешнего рынка могут являться ФНС Дубна и Городец, которыми мы занимались вместе с «Аякс Инжинирингом». Тогда мы сделали оборудования на 6 МВт, которое работает с 2013–2014 года по сей день. Мы могли производить машины, но нам не хватало площадей. Эта ситуация устраивала нас до 2012–2013 года. В 2014 году начались проблемы с курсом руб­ля, которые привели к тому, что иностранные производители оборудования (климатического, холодильного) стали выходить к конечному клиенту, минуя дистрибьюторов. Сначала вычистили региональных дилеров, которые переориентировались в инжиниринговые компании. К­то-то умер, ­кто-то остался, ­какие-то компании живут, ­какие-то появляются — произошла трансформация рынка. Это первый момент. Второй момент — это когда мы в качестве дистрибьюторов стали просто проигрывать в проектах иностранным компаниям. При этом у нас уже был опыт, мы занимались дистрибуцией широкого спектра брендов, начиная с Mitsubishi Electric и заканчивая Uniflair. В итоге, где сейчас все эти компании? Они все работают на рынке напрямую, минуя дилеров и дистрибьюторов.

В начале 2015 года мы приняли концептуальное решение, что будем строиться, потому что других вариантов развития событий не оставалось. Либо мы будем ­как-то трансформировать компанию, либо со временем просто умрем, так как подстраиваться под иностранного производителя, которого ты не контролируешь, неправильно.

Например, когда мы строили завод, у нас был диалог с итальянским производителем HiRef. Мы говорили о том, что будем производить здесь их номенклатуру, которую они выпускают в Италии для российского рынка. В эти рамки хорошо укладывалась концепция ОЕМ-производства. Мысли о том, чтобы двигать на рынок завод «Рефкул» как торговую марку, изначально не было. Этой же политики мы пытаемся придерживаться и сейчас, чтобы не повторять истории, которые случались у нас с иностранными производителями. Мы не хотим себя ставить на передний край перед конечным клиентом, потому что у нас даже в настоящий момент банально не хватает инжинирингового ресурса, чтобы обеспечить тот уровень технической поддержки, который будет необходим конечному клиенту.

— Если вернуться к ситуации, которая сложилась с HiRef, что именно у вас произошло?

— Наши итальянские «партнеры» изначально планировали инвестировать в строительство завода, выступить его учредителями. Переговоры об этом шли с 2015 года, а когда пришло время начинать строительство, по непонятным причинам итальянские «партнеры»  отказались. Мы сразу озвучили им свою позицию: «Ребята, если вы сейчас не входите в стройку, то потом, когда мы отстроим завод, он будет стоить дороже. Насколько дороже, мы не знаем. Мы будем это уже считать как бизнес, возьмем финансовые показатели и сделаем ­что-то среднее по стоимости». На этом разговор был на тот момент закончен. 

Построили завод. Итальянские «партнеры» опять вернулись к плану принять участие в проекте в качестве учредителей. В конце 2018 года мы объявили им, сколько будет стоить их доля в заводе, и это их удивило. В 2018 году я настаивал, чтобы мы сюда завезли 50 комплектов для сборки прецизионных кондиционеров. За первое полугодие 2019 года, когда открыли завод, мы их собрали. Параллельно наши специалисты обучались в Италии, а итальянские специалисты приезжали к нам на завод. Проект встал на паузу по ­каким-то непонятным для нас причинам. А в уже конце 2019 года они позвонили и сказали, что купили себе новую площадку в Италии. Но о том, что сюда они входить не будут, не сказали. Официальный отказ с нами работать на данной площадке пришел только в декабре 2020 года. После этого мы приняли решение, что начинаем работать в новой системе координат: оборудование для сегмента дата-центров — прецизионные кондиционеры, чиллеры с фрикулингом, различные моноблоки для телекома и всего остального — выпускать будем, но уже самостоятельно. И мы это начали делать.

История, которая у нас произошла с итальянцами, задержала нас на полтора-два года. Если бы ее не было, может быть, мы бы сразу начали выпускать прецизионные кондиционеры, чиллеры и все остальное. Да, может быть, мы больше набили бы шишек. Да, может быть, мы ­где-то совершили бы ошибки. Но мы бы начали это делать намного раньше. А так мы потеряли весь 2020 год и практически весь 2019-й, пока завод не заработал. Практически два года мы просто не развивали данное направление продаж и производство. Но пока мы собирались с мыслями, к нам пришла компания Selectel в лице господина Алексея Еременко.

— Почему выбрали Калужскую область и насколько оправдан был этот выбор?

— Здесь находится свободная экономическая зона. Мы смотрели несколько свободных экономических зон: Псков, Липецк, Калужская область. Псков — это удаленность и непонятное отношение чиновников к открытию предприятия на их территории. Липецкая область — удаленность, а кроме того, там практически все застроено и уже нет свободных ресурсов. А в Калужской области мы бесплатно получили полную поддержку и лояльность местных органов власти, а также необходимые нам ресурсы, включая энергетику и газ. Нам предоставили льготу по налогообложению, оказывают всемерную поддержку. Во всяком случае, сейчас в областных и районных органах власти работают адекватные люди, с которыми приятно работать. Они решают существующие у нас проблемы, начиная от вопросов, связанных с пандемией. Так, например, когда на производстве понадобилось привить 30 человек, нам была предоставлена эта возможность, в Москве не было такого выбора вакцин, как здесь. Мы пока ни разу не пожалели, что выбрали Калугу.

— Вернемся к Selectel. Господин Еременко пришел и сказал: «У нас есть желание, чтобы вы нам изготовили российское оборудование». Я говорю: «Хорошо». Он говорит: «Через тендер». И этот тендер проводился официально на открытой площадке. Чтобы опять было понятно, о чем я говорю: в финальных торгах приняла участие молодая российская небольшая компания «Рефкул»,  а второе место после нас заняла компания ООО «Мицубиси Электрик (Рус)». Это ответ, зачем мы строили завод. Потому что мы в тендере участвовали уже не против таких уважаемых компаний, как Marvel, OCS, Merlion. Нет. Второй был «Мицубиси Электрик (Рус)». Вопрос времени теперь, когда все глубокоуважаемые крупные дистрибьюторы точно так же окажутся вне той цепочки, в которой оказались мы как маленькие дистрибьюторы.

Мы выиграли тендер, сделали первые опытные образцы. После этого к нам обратилась компания DataPro с такой же просьбой. Мы озвучили цены, которые их устроили, предоставили техническое решение, которое их заинтересовало. До конца года мы закроем тот объем, который с ними подписан. Сейчас у нас опять запросил оборудование Selectel. Параллельно мы, конечно, выпускаем оборудование для компании Dantex. Это фреоновые прецизионные кондиционеры. То есть у нас в этом году выпущено, по-моему, около 120–130 единиц прецизионных кондиционеров и более 30 штук чиллеров. Это то, что уже сделано.

— А если говорить про ЦОДы, какой общий объем в мегаваттах вы уже сделали? Я так понимаю, для Selectel и DataPro, да?

— Уже более 15 МВт.

— Вы как производители холодильного оборудования идете напрямую к клиенту?

— Нет. Еще раз поясню концепцию. В декабре 2020 года из-за ситуации с HiRef мы остались у «разбитого корыта». У нас нет таких отстроенных цепочек сбыта оборудования для ЦОД, как, например, есть по климатическому направлению через нашего ОЕМ-партнера, компанию Dantex. В настоящий момент нашей задачей является уход с переднего края работы с конечным клиентом. Сегодня у нас есть два партнера, которые потенциально позволят нам уйти от прямых продаж.

— Вы не планируете участвовать в конкурсах?

— Совершенно верно. Мы не сможем предоставить конечному клиенту решение «под ключ». Мы можем это сделать, но, как уже показывает опыт, это будет не очень эффективно. Сейчас мы нацелены на следующую ступень развития: создание пула ОЕМ-партнеров, под чьими торговыми марками будем производить оборудование для сегмента ЦОД.

— А Selectel и DataPro?

— В зависимости от того, как будет развиваться ситуация. С обеими этими компаниями мы, наверное, будем работать напрямую. Но цель расширения перед нами не стоит. Мы не хотим становиться похожими на остальных иностранных производителей.

— Есть же предпосылки к тому, что производители пошли напрямую к клиенту. Дистрибьюторы хотят больше денег?

— На самом деле дистрибьюторы не все хотят много денег. Это другое — попытка контроля иностранных компаний. То есть когда мы говорим о вендерах, в основном идет речь про иностранные компании, если уж говорить откровенно. Их много. Российских производителей не так много. Когда мы открывали завод, у нас было несколько производителей компонентов холодильных компрессоров. Мы знали цены, сколько компрессор стоит в Италии и сколько этот компрессор стоит для нас сейчас здесь в России. Мы это знали с точностью до одного евро. Мы запросили у трех крупнейших производителей цены: «Ребята, нам нужны цены, чтобы быть конкурентными здесь на рынке, как в Европе, как в Италии». В итоге мы получили адекватное предложение только от одной компании — Danfoss, спасибо ей большое за те цены, которые нам были нужны. Когда мы стали работать, у нас пошло производство, пришли остальные компании и сказали: «Давайте мы вам дадим цены, как в Европе». На что получили ответ: «Нет. Мы не кидаем». Чтобы было понятно, разница в цене между Россией и Европой — это 40%. То есть российский рынок до сих пор, в 2021 году, остается высокомаржинальным, то есть таким, на котором зарабатывают. Из-за этого иностранные производители климатического оборудования активно работают на данном рынке. Глубина скидок, которые сейчас здесь предоставляются крупными игроками, показывает это. Цена для дата-центра colocation и для госкомпании может разниться на 40–50%. Вопрос в том, что эта вилка в существующей системе сбыта пока позволяет зарабатывать здесь. В Европе уже нет. Из-за этого они и идут сюда.

Например, чтобы было понятно, система дистрибуции климатического, холодильного оборудования в Германии есть. А у нас ее нет. Почему ее нет? Очень просто. Потому что на российском рынке можно заработать, и никто не откажется от лишних нескольких миллионов долларов. Не надо питать иллюзий. Если бы у нас была возможность сейчас поставить оборудование из Италии напрямую, все было бы гораздо дешевле.

— Вы запустили завод за год до начала пандемии COVID-19 — как она отразилась на реализации ваших планов?

— Я бы не сказал, что пандемия ­как-то особо на нас отразилась. Мы пока открылись, растем. Как говорят, был один ребенок, стало два ребенка. Рост 100%. Классно!

— А проблема с поставками европейского оборудования?

— Те проблемы, что связаны с поставками, не связаны с ковидом. Это чисто экономические вой­ны, и дальше проблемы будут только усугубляться. Вчера мы обсуждали с нашими партнерами, коллегами ту ситуацию, которая складывается на рынке. Я говорю откровенно: мы не удивимся, если через некоторый промежуток времени, не знаю какой именно — это может быть и квартал, и год, — из Европы точно будут ограничения поставок компонентов на территорию Российской Федерации. Мы уже имеем отказы в поставках сюда определенных электрокомпонентов, потому что более эффективное оборудование остается в Европе. Сюда его не поставляют. Только благодаря усилиям наших друзей, партнеров, которые говорят, что российская компания «Рефкул» не отличается от крупных европейских компаний, благодаря только этому, с большими скандалами мы получаем определенные компоненты. А так многие российские компании — производители сегментов вентиляции стоят в четвертом-­пятом ряду в эшелоне по поставке компонентов. Мы находимся на переднем крае из-за объемов, из-за хороших взаимоотношений с людьми, которые мы отстраивали десятилетиями. Да, мы имеем определенные преимущества. Но если бы не было этих давних отношений, наша компания находилась бы в пятом эшелоне. Никто не озвучивает, что мы российская компания.

— Есть план Б?

— План Б есть и будет. Мы будем искать ­какие-то компоненты на китайском рынке, на юго-восточном. Потому что в любой момент все может отключиться. Ограничения привели к тому, что в июне ряд предприятий в Италии просто встали. Почему они встали? В Европе для производителей есть квоты на металл. Что такое квоты на металл? Мы говорим не о ­каком-то магнии, марганце, литии. Мы говорим об обычной листовой оцинкованной стали. Оцинкованная листовая сталь толщиной 2 мм, 2,5 мм, 1–1,5 мм давалась по квоте на 2021 год.

— Проблема не в том, что там все заболели, а в том, что у них не из чего было собирать?

— Верно. Основная проблема в том, что кончился металл, ты не можешь производить, потому что нет металла. А взять его за деньги ты нигде не можешь. Есть деньги, но ты не можешь его купить, нехватка ресурсов. Ресурсов не хватает не из-за того, что произошел экспансивный рост в Европе. Произошло все из-за другого. Из-за того, что цепочки начали рваться: логистические, производственные, экономические связи. И это будет продолжаться дальше. Мы планом Б занимаемся, ищем компоненты на китайском рынке, чтобы удовлетворить потребности. Потому что поставки многих единиц оборудования просто прекратятся. Вопрос, как здесь все будут крутиться потом.

— Какая система качества внедрена у вас на производстве, проводятся ли испытания выпускаемой продукции?

— У нас есть сертификат ИСО 9001, система менеджмента качества. Но сейчас мы ее будем менять и получать заново сертификат ИСО 9001. Это будет делаться вторым этапом, после того как мы будем организовывать вхождение нашей компании в реестр. Отталкиваясь от СТ1-сертификации, планируем менять определенные бизнес-­процессы внутри компании. И только исходя из этого структурировать работу ОТК, осуществлять входной контроль компонентов и выходящий контроль. Мы постоянно модернизируем систему, постоянно ее развиваем, вкладываемся в нее. Контроль качества оборудования складывается не только из того, что мы сделали. Это в первую очередь выход на обеспечение. Вопрос даже не в том, чтобы доказать и подтвердить, а в первую очередь проверить самих себя — то, что мы спроектировали и как это работает. Это очень важно, кто бы что ни говорил.

— Вы сами пишете ПО для машин?

— Конечно. Для машин софт управления полностью наш. Это не ­какие-то наработки HiRef, Stulz, Vertiv. Это наши собственные разработки «Рефкул». Инженеры, которые пишут софт, находятся внутри компании. Это не аутсорсинг, и в этом наше преимущество. Служба автоматизации, программисты, ОТК, сервис и ПНР — это все одни люди, которые общаются друг с другом постоянно. Изменения, которые происходят, сразу отражаются на всей цепочке людей, на всем подразделении, что позволяет очень быстро и оперативно решать те проблемы, которые у нас возникают. На площадке заказчика и здесь — во время изготовления и испытания оборудования.

— Насколько я понимаю, собрать кондиционер, спаять — это не так сложно. А самое сложное — это система управления режимами работы?

— Первое: спаять просто, главное — правильно произвести расчет теплообменного оборудования, воздуха, скорости и дальнейшую компоновку оборудования. Электрикой обвязать просто. И да, это испытание оборудования, написание программного обеспечения и обеспечение тех заявленных рабочих режимов, которые есть на твоем оборудовании. Ты можешь сделать оборудование и спаять его правильно, даже софт написать правильно. Но при этом ты можешь допустить 1–2 ошибки во время тестирования и проверки оборудования, которые потом не позволят оборудованию выйти на необходимые рабочие режимы. Банально: заправили не такое количество фреона. Не дозаправив 10–20% хладагента, ты не получишь тот результат, который тебе необходим.

— Каждое оборудование проходит проверку?

— Все выпускаемое оборудование проверяется ОТК. Кондиционеры с выносным конденсатором не тестируются, а чиллеры — все идут с проверкой обязательно. Даже не обсуждается.

— Насколько сейчас, по вашему мнению, удается реализовать импортозамещение холодильного оборудования в России? Можете ли оценить в процентах, какая компонентная база может быть российской и реально ли достичь 100% в обозримом будущем?

— Мы сейчас используем все, что можно, что в России производится. Что у нас сейчас иностранного? Из иностранного это компрессор, вентиляторы и компоненты систем, линейные компоненты, фильтры. Сосуды все полностью российские. Это ресиверы, отделители жидкости, маслоотделители, электроника. Регулятор уровня масла и все теплообменное оборудование у нас отечественные. Они идут из Дамфоса. Все воздушное, медно-алюминиевые теплообменники мы покупаем здесь на внутреннем рынке. Пятнадцать лет назад все это поставлялось в полном объеме из-за рубежа. В Советском Союзе изготавливали компрессоры малой мощности для бытовых холодильников и промышленные машины. А средний сегмент делался в Германии, в ГДР. И он приходил сюда. Средних компрессоров даже в Советском Союзе не производилось. То же самое касалось линейной арматуры, ее и тогда не было. Была хорошая промышленная автоматика либо мелкая. Крупного, среднего не было. Производство такой автоматики считалось коммерческим и было вынесено в соцлагерь. Сейчас, если говорить о том же самом производстве российских компрессоров, может быть, это будет возможно. Но это произойдет только через 10–15 лет. Только после того, как у нас структурируется внутренний рынок по тому же сегменту дата-центров, например. То есть мы уйдем на какой-то модульный конструктив, в котором мы будем понимать, что нам нужна вот такая емкость по холоду. Из этой емкости по холоду мы можем сделать от 100 кВт до 100 МВт и какими-то модулями нарастить. Сделать компрессор несложно, легко. Вопрос в другом — в количестве типов компрессоров, которые мы используем в настоящий момент. Их огромное количество под разные задачи. Если будет сопряжена определенная унификация, тогда да, это будет возможно. 

— А как обстоят дела с сервисом?

— Мы бесплатно обучаем наших партнеров и конечных клиентов. Если есть необходимость, пожалуйста, любой человек может приехать, пройти обучение, мы его научим пользоваться оборудованием. Это не проблема. Если надо, мы будем организовывать свой локальный сервис под того или иного клиента, если у него есть такие требования. Но нужна система. Мы продали ­куда-то 40 чиллеров, 50 чиллеров, нам говорят: «Мы готовы с вами сотрудничать, если вы организуете сервис на ­какой-то промежуток времени, на год, на два». Мы это сделать сможем. Может быть, это будет сделано не в рамках «Рефкула», а рамках группы компаний «Термокул», потому что там есть сервисная поддержка, сервисный центр по ремонту компрессоров и необходимые ресурсы.

— Как думаете, чего ждать от рынка в ближайшие 3–5 лет, к чему готовиться?

— Рынок дата-центров будет структурироваться. В каком формате, пока непонятно. Компании, которые строят дата-центры, точно будут увеличивать емкость рынка. Она будет еще увеличиваться за счет тех ограничений, которые сейчас будут вводиться по новым хладагентам. Это сто процентов. Никто не будет в своей серверной держать хладагент, который либо горит, либо взрывается. Дальше будут приниматься ГОСТы, которые будут накладывать определенные требования на применение используемых хладагентов. Если ты разместишь в помещении горючий хлада­гент, то до введения новых ГОСТов будешь обязательно делать систему пожаротушения. Какие эти ГОСТы дальше будут и какие требования — пока непонятно. Когда их примут, мы можем получить очень интересную ситуацию. Как говорит Игорь Дорофеев: «серая зона» реально всплывет, ей надо будет ­куда-то высаживаться. Вопрос — куда высаживаться? Тут рост потребностей в ЦОДах возрастет еще больше от прогнозируемого к плановому. «Серая зона» должна всплыть не через год или два, а через пять-семь, она должна будет ­куда-то высаживаться. Я понимаю точно, что рынок будет увеличиваться. Мы будем готовиться к тому, что у нас могут пропасть определенные компоненты. К этому должны готовиться не только мы по нашему разделу климата. Есть другие разделы — по энергетике и по всему. Это может произойти, этому не стоит удивляться, к этому надо готовиться. Предпосылки к этому есть. Мы точно понимаем, что мы будем востребованы. Наша задача — обеспечить требования наших клиентов: нынешних, будущих, потенциальных и, помимо этого, наращивать у себя дополнительные компетенции по разработке нового оборудования, наращивать компетенции по испытанию оборудования, совершенствовать систему качества выпускаемого оборудования. Это важно. Этим мы и планируем заниматься в ближайшие пять лет.

— Каких принципов вы придерживаетесь в жизни и работе? Есть ли секреты успеха?

— Первый и основной принцип — не обманывать. Возможно, клиенту и не нужна в полном объеме та информация, которой мы располагаем. Но главное — это не вводить сознательно клиента в заблуждение и не «кидать». У нас нет такой цели, потому что мы не просто продавцы, а в первую очередь инженеры. Это один из главных критериев нашего успеха, не только моего, но и всей компании. Конечно, мы можем ­что-то не знать, ­где-то ошибаться, но мы движемся вперед и постоянно вводим корректировки, изменения в свою работу. Это является краеугольным камнем: профессионализм, набор знаний и честность в работе и в бизнесе.

Источник: refcool.net